當前，國內服務消費端的物流體系雖領先全球，但服務產業端的物流網絡仍相對落后?？梢钥吹降氖?，一方面國內的物流企業，將單一環節效率做到了極致，但產生不了多少利潤；另一方面，站在整個供應鏈的視角來看，客戶的供應鏈成本又很高。
這意味著，B2B供應鏈的變革，必須要用技術把整個流程全部拉通，通過供應鏈的全鏈條協同，實現結構性降本。這一趨勢下，物流企業如何轉型升級？進化方向在哪里？
帶著這些問題，筆者來到傳化智聯杭州總部，發現它早已不是大家印象中的那個做公路港的傳化了。
用傳化智聯總裁姚巍的話說：“我們要做的是，按照企業客戶的剛需將我們的資源、產品、服務重新排列組合，與平臺里的物流企業一起把蛋糕做大，把服務做深，讓生態圈的成員能分享增量收益?！?/span>
B2B供應鏈的春天
傳統的商品流通路徑，是從制造廠家開始，經由經銷批發商，再由零售商銷售給個人消費者。這種模式下，品牌商擁有供應鏈層面的絕對權力，分銷商和零售商處于被動接受地位，對需求變動的響應能力較差。因此，這種供應鏈也被稱為“推式供應鏈”。
過去許多年里，隨著互聯網對商流和物流的改造，供應鏈的權利發生了從制造端到渠道端再到消費者的轉移，供應鏈主權從品牌商轉移到消費者，生產計劃的制定需要更多地依賴于消費行情。這個現象被稱為“消費驅動”，消費驅動下的供應鏈也被稱為“拉式供應鏈”。
過去，由于互聯網對商業的改造是從C端開始的，導致占得先機的是與電商相配套的快遞企業等B2C企業；并且，從橫向規模的角度來看，這些跑出來的企業在規模效應之下，已經把成本優化到了足夠低。
然而，根據公開數據顯示，目前B2C物流占社會物流總額的比例不足8%，以生產和流通為主體的B2B物流占社會物流總額的比重則超過92%。這意味著，B2B供應鏈由于更貼近上游的生產制造端，因此降本增效的需求更為強烈，市場也更為廣闊。
因此，我們可以看到，2018年10月份，順豐55億元整合DPDHL在中國大陸、香港地區及澳門地區的供應鏈管理業務、管理團隊和相關科技技術，極力布局供應鏈業務；2019年10月份，前京東物流CEO王振輝在京東物流2019年全球智能物流峰會上正式對外提出“供應鏈產業平臺(OPDS)”，京東物流將基于不同屬性的產業提供一體化供應鏈服務，推動供應鏈對產業的數字化改造與技術賦能；阿里旗下的菜鳥網絡，則通過投資并購的方式，逐漸構建了集倉配、快遞、即時配送、農村物流、國際等為一體的立體網絡，打通了電商配送的全鏈路。
這些離C端更近的企業，其供應鏈變革是圍繞消費者體驗，試圖向B端供應鏈滲透，核心是通過商品流通鏈條的打通，減少商品搬運次數，將消費者需要的商品以最快、最好的方式送達。
然而，從消費互聯網跨界而來的企業，很難靠復制一套2C端的打法來撬動這個市場。產業互聯網的前提還是要懂生產，懂制造。
這意味著，B2B供應鏈有著較強的行業壁壘，尤其是其服務鏈條更側重供應端，包含原材料采購、零部件物流、入廠物流、分銷物流等，甚至要深入客戶需求做好生產的大計劃、小計劃。
過去的合同物流，提供的是運輸解決方案，大家口中的“供應鏈”大多還是側重于物流運輸，最多是到“物流+倉儲”。用業內人士的話形容，就是“對直客的供應鏈服務能力”。從某種意義上來說，合同物流分攤的仍然是企業的成本項；而B2B供應鏈的核心是整合資源能力和解決方案能力，講究的是結構性的降本增效。
從這個角度來看，B2B供應鏈的春天來了。而且，這股春風最先可能吹到的地方，就是懂生產、懂制造的供應鏈企業。
從點到面的結構優化
那么，如今來看，我們如何理解姚巍口中所描述的“做大蛋糕”？
姚巍認為，供應鏈變革的最終目標，在于用技術的手段打通全鏈條，根據客戶需求做好生產計劃，再打通采購、物流、銷售等各環節，過程中實現商流、物流、資金流等的可視可管、可運營。
事實上，過去許多年里，物流行業的頭部企業大多是橫向切入供應鏈中的某一環，通過做大規模，將成本與效率做到極致。而傳化智聯思考的是從縱切的視角，基于客戶需求，從倉儲、運輸、配送以及供應鏈金融等方面進行資源整合，建立高效鏈接。
基于上述邏輯，傳化智聯做了幾個動作：
一是連接。通過梳理，傳化智聯現在的業務版圖可以概括為“3+2”——“3”指公路港城市物流中心、網絡貨運平臺和物流服務，“2”指產城運營和供應鏈科技金融服務。其中，公路港城市物流中心是最核心的資產，是“地網”；線上網絡平臺是“天網”；物流服務則是鏈接和盤活兩張網的樞紐。
目前，傳化智聯開展業務公路港有63個，初步形成了覆蓋27個省份的物流骨干網；網絡平臺業務2020年日交易量超2w單，月復合增長率超25%，平臺運營客戶超4000家，觸達車輛50萬輛，服務客戶已覆蓋到大宗物流、普貨運輸、快遞快運等領域。
傳化智聯公路港城市物流中心
二是聚焦。從點到面，傳化需要找到企業客戶的“剛需”。公路港方面，圍繞“貨”做功能和運營方式轉型；網絡平臺方面，做大規模的同時，做精產品安全和體驗，同時逐步向貨主端延伸；物流服務業務方面，優化毛利率低的供應鏈業務規模，深度聚焦化工、科技、車后、快消4個行業。供應鏈科技金融，深化與各類業務場景的融合，進一步做實產業金融。
這一過程，實際上也是當前行業從單純的物流向供應鏈過渡的一種反映。
供應鏈解決的不僅僅是客戶的單點成本，更重要的是結構性的優化。供應鏈企業服務客戶的過程中所累積的真實數據，更能全面反映客戶的企業經營本身，而這會成為客戶的新型數字資產，對客戶后續的生產、市場擴張、供應鏈優化等都具有指導意義。這樣服務的深度，也更能讓傳化智聯與客戶企業建立強聯系。
從公路港向數字化供應鏈轉型
過去幾年里，傳化智聯著力推動的就是從公路港到城市物流中心，再到數字化平臺的轉型升級。這一升級過程，大致可分為三階段：第一階段，核心解決集約化和標準化的問題；第二階段，集約化和標準化的基礎上，打磨數字化運營的形態；第三階段，通過平臺化的方式，以信息化集成實現互聯互通。
對運營人員而言，這種轉型升級首先是一種思維上的改變，即從過去的物業運營思路轉向產業運營。傳化智聯浙江大區總經理傅建烽對此深有體會。
在杭州傳化公路港，傳化智聯為某世界500強機械設備制造企業量身定制了一個華東物流中心，整個場地有1.83萬平米。傳化智聯需要幫客戶實現零部件入庫、倉儲、分揀、齊套、裝車等一系列流程管理，這一流程管理涉及70余家上游生產供應商以及16家下游物流承運商。
同時，通過信息化的打通，幫客戶實現貨、叉車工、車位、承運商、車輛的精準匹配。平均一輛13.5米的車裝車時間約為1.5小時，這種效率優化之下，目前其出庫作業峰值已經達到130套（3300多個組件）/天，庫存周轉效率為0.5天。
整個過程，通過全場景無死角智能監控，傅建烽在辦公桌前的電腦上便可做到全程可視、可管理。事實上，讓傅建烽感到的驚喜之處不僅僅是運營的高效率，其核心在于解決了客戶的供應鏈成本、管理等問題。
第一，從成本角度來看。針對此類大客戶，傳化智聯能夠提供基地倉模式方案；而針對一些中小型的制造業客戶，則能夠提供統倉共配的前置倉模式；在人力、場地成本逐年走高的情況下，這種通過提高資源利用效率帶來的成本優化是可觀的。
另外傅建烽透露，傳化智聯也在探索一套流量經營的模式，即按貨物出庫的套數計費。
第二，從管理角度看。實際上，傳化智聯以公路港為節點，高效鏈接了客戶上下游的供應商，通過數字化打通信息孤島，實現各方的協同，從而為客戶實現了供應商的高效管理。
深度服務客戶的過程，同時也給傳化智聯制造了驚喜。傅建烽表示：“基地倉模式帶來倉運配一體化能力，使得我們具備向生產端延伸的可能。如今，客戶的一些運輸業務也逐漸交給我們來服務，我們再聯合平臺內的優秀物流企業一起，把服務做得越來越好?！?/span>
未來，傳化智聯還將依托全國性的倉網布局及信息化能力，幫助上述企業中國區孤島式的轉運中心鏈接成網，中央調度，全程管控上游生產端到下游客戶端的端到端履約，實現安全、品質、效率、可持續的供應鏈管理目標。
可以看到，傳化智聯通過做透一家企業，進入一個行業，再帶動一群跟著傳化做生意的物流企業一起“玩”。如今，傳化智聯這張線上線下一體化的全國網絡，積累服務海天味業、瀘州老窖、玲瓏輪胎、滴滴出行、一諾威等項目的經驗后，逐步開始具備深度服務精益制造、快消、鋼鐵、化工、能源等細分領域的供應鏈能力。
生態自然生長
傳化智聯向數字化供應鏈轉型的過程，實際上也是一個構建生態的過程。
公路港隨著深入服務企業端的物流需求，引貨入港，逐步形成和港內企業業務共生的生態，也真正承擔起城市物流中心的角色，同步線上的一張網對接。在傳化智聯看來，這種生態是自然生長起來的，而不是建出來的。
一方面，隨著引貨入港，生態呈現出豐富性。公路港城市物流中心作為樞紐，具有極強的聯動作用。港內豐富的零擔專線資源、汽配油品等后市場資源、住宿餐飲等三資源，包括支付、保險線上增值服務，隨著項目的引入，豐富生態的同時，也將整個生態資源的利用率帶動起來。
另一方面，隨著供應鏈的協同，資源產生了很大的互補性。過去，園區建好有一個容釋的過程。地產運營的思路在于，通過生態的豐富性加快容釋的周期，這一過程中不免帶來類似同線路之間的競爭。而產業運營的思路下，其核心在于通過對貨源的強接觸能力，實現運力端、承運商與貨主端的互補性。
做透一家企業，進入一個行業，延伸一個產業，傳化智聯正通過提供公路港城市物流中心服務、倉配運物流業務、網絡平臺服務和供應鏈科技金融服務等產品的疊加，逐漸助力企業客戶做到全網的供應鏈協同，而這個過程也是傳化智聯所構建的生態自然生長的過程。
傳化智聯過去多年構建的線上線下一體網絡，正在長出新東西，而市場或許也到了要重新評價這張網絡價值的時候。
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